Hace algún tiempo tuvimos la oportunidad de conversar con una organización que administra importantes recursos para financiar proyectos sociales y ambientales. Se trata de una institución con una amplia trayectoria, equipos profesionales altamente calificados y mecanismos bastante sofisticados para estructurar convocatorias, seleccionar organizaciones, administrar recursos y verificar que cada peso invertido corresponda con una actividad, un producto y un indicador. Todo estaba cuidadosamente organizado y, como suele suceder en estos casos, la conversación fue cordial, técnica y llena de palabras con las que quienes trabajamos en el sector social hemos aprendido a sentirnos cómodos: sostenibilidad, capacidades locales, enfoque territorial, apropiación, impacto, escalabilidad y, por supuesto, transformación.
En medio de la conversación apareció, sin embargo, un reconocimiento que resultaba tan franco como inquietante. A pesar de la sofisticación alcanzada para administrar los recursos y organizar las inversiones, persistían dificultades para lograr que aquellas inversiones se convirtieran en procesos territoriales duraderos. Los proyectos terminaban, las acciones perdían continuidad, las comunidades no siempre se apropiaban de lo realizado, la interlocución con los actores locales resultaba más difícil de lo previsto y la información obtenida mediante diagnósticos y caracterizaciones no necesariamente se traducía en mejores decisiones. Se sabía mucho sobre los territorios, se producían documentos cada vez más completos sobre ellos y, aun así, algo se perdía en el trayecto que va desde el conocimiento hasta la acción.
La situación no me pareció excepcional. Por el contrario, pensé que describía con bastante precisión una experiencia repetida por organizaciones financiadoras, entidades públicas, agencias de cooperación, fundaciones empresariales y organizaciones de la sociedad civil. Tenemos sistemas cada vez más sofisticados para administrar proyectos y seguimos enfrentando dificultades bastante elementales para acompañar procesos sociales. Podemos elaborar líneas de base, identificar actores, construir árboles de problemas, diseñar teorías del cambio, formular indicadores y producir mapas con una cantidad impresionante de colores, flechas y convenciones, mientras continuamos sin comprender del todo qué ocurre cuando una inversión entra en la vida concreta de una comunidad.
Frente a estas dificultades solemos recurrir a una explicación conocida. Decimos que faltó tiempo, que los recursos fueron insuficientes, que la metodología debía ajustarse, que hubo dificultades de articulación institucional, que las comunidades no se apropiaron suficientemente del proceso o que las organizaciones locales todavía no tenían las capacidades requeridas. Cada una de estas explicaciones puede ser cierta y seguramente lo ha sido en numerosos casos. Su repetición, sin embargo, debería despertar alguna sospecha, especialmente cuando descubrimos que los mismos problemas aparecen durante décadas en territorios distintos, bajo instituciones diferentes y en proyectos que se presentan a sí mismos como novedosos.
La respuesta que ofrecemos ante el fracaso de un proyecto suele consistir en formular otro proyecto. Si faltó participación, diseñamos un componente participativo; si faltó articulación, creamos una mesa interinstitucional; si faltaron capacidades, organizamos un proceso de fortalecimiento; si el diagnóstico no fue suficiente, contratamos una nueva caracterización; si las acciones no tuvieron continuidad, proponemos una segunda fase. De esta manera, cada dificultad termina convertida en una actividad adicional, cada actividad requiere un presupuesto y cada presupuesto confirma la necesidad de mantener funcionando el aparato que produjo la intervención anterior.
La solución frente a los problemas del desarrollo termina siendo más desarrollo. El remedio comienza a parecerse demasiado a la enfermedad.
La máquina
En 1994, James Ferguson publicó The Anti-Politics Machine, un libro construido a partir del estudio de los programas de desarrollo implementados en Lesotho. La distancia geográfica podría hacernos pensar que se trata de una historia particular sobre un pequeño país africano, escrita además durante una época que ya debería parecernos lejana. La lectura produce la impresión contraria. Las instituciones, los formularios y las palabras han cambiado, aunque muchas de las situaciones descritas por Ferguson podrían encontrarse hoy en los términos de referencia de una convocatoria, en la reunión de inicio de un convenio o en la presentación de resultados de cualquier proyecto ejecutado durante los últimos años.
Ferguson encontró que los programas de desarrollo implementados en Lesotho fracasaban de manera recurrente en el cumplimiento de sus objetivos. Las intervenciones no lograban las transformaciones económicas prometidas y los resultados obtenidos distaban considerablemente de aquello que había sido anunciado en los documentos de formulación. El descubrimiento más interesante del libro no consiste en demostrar una vez más que los proyectos fracasan. Para llegar a esa conclusión bastaría con leer algunos informes de evaluación, conversar con las comunidades cuando los equipos técnicos ya se han ido o regresar a los lugares donde fueron inauguradas obras que nadie utiliza.
La pregunta que propone Ferguson es otra: si los proyectos no producen aquello que prometen, ¿qué producen realmente?
Este desplazamiento parece pequeño y tiene consecuencias enormes. En lugar de evaluar el desarrollo únicamente según sus objetivos declarados, permite observarlo como una institución social que genera conocimientos, organizaciones, burocracias, profesiones, relaciones de poder y formas particulares de representar los territorios. Un proyecto puede fracasar en su propósito de reducir la pobreza, fortalecer una economía local o modificar una práctica productiva, mientras tiene un éxito considerable en la expansión de procedimientos administrativos, en la contratación de expertos, en la producción de documentos y en la creación de nuevas necesidades de intervención.
Visto desde esta perspectiva, el fracaso territorial no representa necesariamente un fracaso institucional. El presupuesto puede haberse ejecutado, los productos pueden haber sido entregados, las actividades pueden aparecer registradas, los indicadores pueden mostrar algún avance y el informe final puede recibir la aprobación correspondiente. Incluso puede producirse un documento de lecciones aprendidas que sirva como insumo para formular la siguiente intervención. El territorio queda más o menos igual, mientras el aparato sale fortalecido, enriquecido con nuevos formatos, especialistas, metodologías y argumentos para continuar funcionando.
Durante mucho tiempo hemos asumido que el desarrollo existe para transformar territorios y mejorar las condiciones de vida de las personas. Si lo observamos a partir de los efectos que produce de manera regular, encontramos también una enorme industria dedicada a administrar la transformación: agencias, fondos, oficinas, consultores, operadores, evaluadores, interventores, investigadores y organizaciones ejecutoras que giran alrededor de convocatorias, contratos y proyectos. La persistencia de esa industria no depende exclusivamente de su capacidad para resolver los problemas que anuncia. Depende también de su capacidad para convertir esos problemas en objetos permanentes de conocimiento, financiación e intervención.
Esto explica en parte la sorprendente actualidad del libro de Ferguson. Han pasado más de treinta años desde su publicación y seguimos hablando de discontinuidad, débil apropiación comunitaria, falta de articulación, escasa sostenibilidad y dificultades para traducir el conocimiento territorial en decisiones. Cada generación de proyectos parece descubrir nuevamente que los procesos sociales requieren tiempo, que las comunidades no son beneficiarios pasivos, que los territorios tienen historias y relaciones de poder, y que una intervención difícilmente puede sostenerse cuando termina el contrato que la financia.
Treinta años pueden ser poco para modificar estructuras sociales profundas, aunque parecen suficientes para aprender que un taller no transforma una cultura organizacional, que una caracterización no equivale a comprender un territorio y que la entrega de un producto contractual no garantiza la existencia de un proceso. Aun así, continuamos diseñando intervenciones como si acabáramos de descubrir estas dificultades y confiamos en que una metodología mejor, un indicador adicional o una nueva herramienta tecnológica resolverán aquello que el proyecto anterior no logró resolver.
Quizás llevamos mucho tiempo intentando perfeccionar el remedio sin preguntarnos por su relación con la enfermedad.
El poder de definir el problema
Una de las características más importantes del desarrollo consiste en que no ofrece solamente recursos para resolver problemas previamente existentes. También participa en la definición de aquello que será reconocido como problema. Antes de financiar una intervención, es necesario hacer legible una realidad compleja dentro de las categorías aceptadas por una convocatoria. El territorio debe presentarse como un conjunto ordenado de necesidades, poblaciones, causas, efectos, actividades y resultados esperados.
Quien define el problema delimita al mismo tiempo el campo de las soluciones posibles. Si una situación se interpreta como falta de capacidades, la respuesta será un proceso de formación. Si se define como falta de articulación, aparecerán mesas, redes o mecanismos de coordinación. Si se entiende como ausencia de información, se financiarán estudios y caracterizaciones. Si se presenta como falta de emprendimiento, surgirán planes de negocio, modelos comerciales y capacitaciones en mercadeo. Cada formulación abre unas posibilidades y cierra otras, mientras ofrece la apariencia de que la solución se desprende naturalmente del diagnóstico.
Los territorios, sin embargo, no están organizados como árboles de problemas. Las causas no aparecen cuidadosamente separadas de los efectos, las relaciones no responden a una única dirección y las personas no viven dentro de componentes presupuestales. Aquello que llamamos un problema social suele estar atravesado por historias de despojo, relaciones económicas, conflictos institucionales, disputas por autoridad, expectativas, afectos y maneras diferentes de imaginar el futuro. La formulación debe reducir esa complejidad para hacerla administrable, puesto que ningún proyecto puede intervenir sobre la totalidad de la vida social.
La reducción resulta inevitable hasta cierto punto. El inconveniente aparece cuando olvidamos que hemos realizado una reducción y comenzamos a tratar la representación administrativa como si fuera el territorio mismo. Entonces creemos que una comunidad está compuesta por una población objetivo, que su vida puede organizarse en líneas de acción y que el cambio social ocurrirá siguiendo la secuencia de actividades establecida en el cronograma.
En ese proceso, los conflictos políticos suelen convertirse en dificultades técnicas. Una disputa por la tierra puede transformarse en un problema de productividad; una relación histórica de exclusión puede aparecer como falta de capacidades; la debilidad de una organización puede explicarse por la ausencia de formación administrativa; una confrontación entre modelos de vida puede reducirse a una dificultad de comunicación entre actores. Cada traducción permite intervenir sin cuestionar necesariamente las relaciones que producen el problema.
Ferguson llamó “máquina antipolítica” a este funcionamiento del aparato del desarrollo: una maquinaria capaz de convertir realidades políticas en problemas técnicos, al tiempo que realiza operaciones profundamente políticas, como ampliar la presencia burocrática del Estado, reorganizar las relaciones entre instituciones y poblaciones o definir quién tiene autoridad para hablar sobre un territorio. El desarrollo no elimina la política; la oculta bajo una forma técnica que presenta sus decisiones como razonables, neutrales y necesarias.
Organizaciones sociales en el cuadrilátero
Las organizaciones de la sociedad civil no observamos esta maquinaria desde afuera. Participamos en ella, dependemos de ella y, con frecuencia, contribuimos a reproducirla. Necesitamos recursos para sostener nuestros equipos, acompañar procesos territoriales, investigar, desplazarnos, reunirnos con las comunidades y realizar las actividades que consideramos importantes. La mayor parte de esos recursos se distribuye mediante proyectos, de modo que aprender a formular, ejecutar y justificar proyectos termina siendo una condición para nuestra supervivencia.
En otra entrada de esta bitácora describí la manera en que las organizaciones competimos en el cuadrilátero de las convocatorias y debemos demostrar que somos suficientemente pobres para necesitar recursos y suficientemente sólidas para administrarlos. También señalé cómo la financiación dirigida exclusivamente a proyectos nos obliga a ocultar dentro de sus presupuestos los costos reales de sostener las organizaciones que los hacen posibles. Tenemos recursos para la gasolina y no para el chofer, el mantenimiento o el vehículo, aunque todos sepamos que la gasolina no llegará sola al territorio.
El problema financiero tiene una dimensión todavía más profunda. Para acceder a los recursos no basta con demostrar que conocemos un territorio o que hemos construido relaciones de confianza. Debemos traducir ese conocimiento al lenguaje mediante el cual el aparato del desarrollo reconoce los problemas y valida las soluciones. Aprendemos a formular indicadores, elaborar marcos lógicos, construir teorías del cambio, calcular costos unitarios, diseñar estrategias de salida y demostrar que nuestros procesos serán sostenibles después de que desaparezca la financiación que los hizo posibles.
En principio, muchas de estas herramientas pueden ayudarnos a organizar el trabajo, establecer responsabilidades y valorar los resultados. Su acumulación, sin embargo, termina reorganizando la vida interna de las organizaciones. Contratamos personas para formular proyectos, otras para administrarlos, algunas para hacer seguimiento y varias para producir las evidencias que demuestran que las primeras hicieron aquello que aparecía previsto. Los equipos territoriales deben dedicar una parte creciente de su tiempo a llenar formatos, organizar soportes, obtener firmas, tomar fotografías y ajustar las actividades a los requerimientos de sistemas construidos lejos de los lugares donde ocurre el trabajo.
Poco a poco, la organización se configura alrededor del proyecto. Su calendario depende de las convocatorias, sus equipos crecen y disminuyen según los contratos, sus prioridades se ajustan a las agendas disponibles y sus capacidades se organizan de acuerdo con los rubros financiables. Una institución que nació para acompañar procesos sociales puede terminar convertida en una estructura especializada en obtener, ejecutar y justificar recursos.
Esta transformación no ocurre porque las organizaciones hayan abandonado sus propósitos o porque sus integrantes actúen de mala fe. Ocurre porque la supervivencia institucional depende de la capacidad para adaptarse a una forma externa de operación. Para preservar nuestra naturaleza social debemos conseguir financiación y, para conseguirla, adoptamos progresivamente estructuras, lenguajes y temporalidades que pueden debilitarnos como organizaciones sociales.
Quedamos atrapados entre una configuración interna y un modo de operación externo que no corresponde plenamente con nuestra naturaleza. Necesitamos relaciones de largo plazo y recibimos contratos de corta duración; necesitamos escuchar antes de actuar y debemos presentar actividades definidas con meses de anticipación; necesitamos adaptar los procesos a las condiciones territoriales y debemos cumplir productos estandarizados; necesitamos preservar equipos que acumulen experiencia y solo podemos contratarlos mientras existe un proyecto que cubra sus honorarios.
La paradoja consiste en que, para financiar nuestra acción social, terminamos adoptando una forma de pensar y de actuar que erosiona aquello que originalmente nos hacía organizaciones sociales.
Un mercado de soluciones
La dependencia financiera también introduce una lógica mercantil en las relaciones entre organizaciones, financiadores y territorios. Las convocatorias crean mercados en los que distintas instituciones compiten para demostrar que poseen la solución más adecuada, innovadora, eficiente y escalable. Los problemas sociales se convierten en oportunidades de intervención y las organizaciones debemos construir una oferta capaz de diferenciarse de las demás.
Aprendemos a presentar nuestra experiencia como una ventaja comparativa, nuestro conocimiento territorial como un activo y nuestras relaciones comunitarias como una capacidad instalada. Las comunidades aparecen como población beneficiaria, las metodologías como productos replicables y los procesos como modelos susceptibles de escalarse. En algunos casos, una organización puede pasar años construyendo confianza en un territorio para que luego esa confianza sea incorporada en una propuesta técnica, valorizada dentro de una licitación y utilizada para competir con otras organizaciones que han desarrollado vínculos semejantes.
La mercantilización, sin embargo, no es la única transformación. Existe también una captura de nuestra manera de comprender los problemas. Las organizaciones comenzamos a mirar la realidad mediante las categorías de quienes financian. Cuando la agenda internacional prioriza emprendimiento, encontramos emprendimientos; cuando prioriza innovación, descubrimos innovaciones; cuando habla de resiliencia, los territorios se llenan de comunidades resilientes; cuando aparecen las soluciones basadas en la naturaleza, aprendemos a identificar y formular soluciones basadas en la naturaleza.
No se trata de afirmar que esos conceptos sean falsos o inútiles. Cada uno puede nombrar procesos relevantes y permitir acciones valiosas. La dificultad radica en la velocidad con la que reorganizan el campo de lo visible y de lo financiable. Aquello que no logra traducirse a la agenda vigente corre el riesgo de desaparecer de las convocatorias, de las investigaciones y, finalmente, de las prioridades institucionales.
Las organizaciones sociales tenemos razones bastante concretas para realizar esa traducción. Hay que pagar salarios, sostener oficinas, viajar a los territorios y garantizar que el trabajo continúe. Decir que no a una agenda puede significar renunciar a la única fuente de financiación disponible durante meses. La alineación no siempre expresa una adhesión intelectual; muchas veces constituye una estrategia de supervivencia.
El problema aparece cuando llevamos tanto tiempo traduciendo nuestros propósitos al lenguaje del financiador que ya no sabemos con claridad cuál era nuestro propio lenguaje. Entonces la misión institucional se parece cada vez más a los términos de referencia, la planeación estratégica reproduce las prioridades de la cooperación y las organizaciones terminan ofreciendo las soluciones para las cuales existe financiación, en lugar de buscar recursos para las preguntas que surgieron de su experiencia territorial.
La eficacia del fracaso
Resulta tentador reducir esta reflexión a una denuncia contra las agencias de cooperación, las fundaciones empresariales o las grandes organizaciones financiadoras. Sería una salida cómoda y probablemente injusta. Quienes trabajan en esas instituciones suelen conocer las limitaciones del sistema, padecer sus procedimientos y realizar esfuerzos sinceros por mejorar las inversiones. Muchas veces son ellos mismos quienes reconocen la discontinuidad, la débil apropiación y la distancia existente entre los diagnósticos y las decisiones.
El problema no depende exclusivamente de las intenciones de quienes participan. Una de las enseñanzas más interesantes de Ferguson consiste precisamente en observar los efectos sistemáticos de las intervenciones sin suponer la existencia de un sujeto todopoderoso que los haya planeado. Los resultados pueden adquirir una coherencia política distinta de las intenciones originales. Personas comprometidas con la transformación social pueden contribuir a expandir burocracias; proyectos participativos pueden despolitizar conflictos; organizaciones cercanas a las comunidades pueden terminar ejecutando soluciones definidas en otros lugares.
Nos encontramos dentro de una estructura que reproducimos mientras intentamos modificarla. Los financiadores necesitan demostrar que sus recursos producen resultados; las organizaciones necesitan obtener recursos para continuar trabajando; los consultores necesitan formular y evaluar intervenciones; las instituciones públicas necesitan ejecutar presupuestos; las comunidades aprenden a presentar sus necesidades mediante el lenguaje que permite acceder a los programas. Cada actor tiene razones comprensibles para participar y la suma de esas razones produce una maquinaria cuyos efectos nadie controla completamente.
Esto permite comprender por qué el fracaso no conduce necesariamente a una transformación profunda del modelo. Aquello que fracasa para el territorio puede estar funcionando para el sistema. El proyecto que no logra consolidar un proceso comunitario puede haber ejecutado correctamente los recursos, producido información, contratado expertos, fortalecido procedimientos y abierto una nueva línea de intervención. Su fracaso genera aprendizajes, los aprendizajes alimentan nuevas metodologías y las metodologías justifican nuevos proyectos.
El aparato no necesita resolver definitivamente los problemas para reproducirse. Le basta con administrarlos, convertirlos en objetos de intervención y demostrar que continúa trabajando sobre ellos.
De allí proviene la sensación desconcertante de leer en 2026 un libro publicado en 1994 y encontrar una descripción tan cercana de nuestro presente. La permanencia no significa que nada haya cambiado. Durante estas décadas se han producido importantes transformaciones en las formas de participación, en el reconocimiento de los conocimientos locales y en la incorporación de enfoques territoriales, diferenciales y de derechos. También han cambiado las palabras con las que el desarrollo se presenta a sí mismo.
Al desarrollo rural le siguieron el desarrollo humano, el desarrollo sostenible, la lucha contra la pobreza, los Objetivos de Desarrollo del Milenio, los Objetivos de Desarrollo Sostenible, la resiliencia y muchas otras agendas. Cada una introdujo preguntas importantes y permitió reconocer dimensiones anteriormente ignoradas. Al mismo tiempo, la arquitectura básica de proyectos, expertos, indicadores, convocatorias y soluciones técnicas ha demostrado una capacidad extraordinaria para adaptarse a cada nuevo vocabulario.
El clima de la época
Durante la lectura de Ferguson resultaba difícil no pensar en el cambio climático. Esta asociación requiere cuidado, puesto que la crisis climática constituye una realidad material respaldada por una abrumadora evidencia científica y sus efectos son cada vez más visibles en la vida de comunidades y ecosistemas. Reconocer esta realidad no impide examinar las instituciones, los discursos y las formas de intervención que se organizan alrededor de ella.
El desarrollo funcionó durante buena parte del siglo XX como un marco general para comprender las diferencias entre regiones del mundo, definir problemas y orientar recursos. En nuestro tiempo, el cambio climático comienza a ocupar un lugar semejante en numerosas agendas internacionales. No es solamente un fenómeno físico ni un campo científico; se ha convertido también en un principio organizador de fondos, políticas, instituciones, programas, empleos, consultorías y formas de conocimiento.
Esta constatación no invalida la agenda climática. Abre una pregunta sobre sus efectos institucionales y políticos. ¿Qué ocurre cuando la respuesta al cambio climático hereda los mecanismos del aparato del desarrollo? ¿Qué problemas se vuelven visibles y cuáles desaparecen? ¿Qué conflictos por la tierra, los recursos o la autoridad son traducidos a un lenguaje técnico de mitigación y adaptación? ¿Qué tipo de organizaciones pueden acceder a los fondos? ¿Cuáles deben transformar su lenguaje y su estructura para participar? ¿Puede una intervención climática reforzar las relaciones económicas y políticas que produjeron la vulnerabilidad que pretende reducir?
Es posible que estemos cambiando los nombres mientras mantenemos una forma conocida de intervención. Donde antes hablábamos de beneficiarios, ahora hablamos de actores climáticos; donde formulábamos proyectos de desarrollo sostenible, ahora diseñamos soluciones basadas en la naturaleza; donde fortalecíamos capacidades productivas, ahora construimos resiliencia. Las nuevas palabras pueden introducir transformaciones reales, aunque también pueden ingresar a la misma maquinaria y terminar produciendo efectos sorprendentemente semejantes.
No tengo todavía una respuesta suficiente para esta intuición. Por ahora me interesa conservar la pregunta, puesto que uno de los riesgos de toda agenda urgente consiste en considerar impertinente cualquier examen crítico de las instituciones que se organizan a su alrededor. La gravedad del cambio climático exige actuar y, justamente por eso, también exige preguntarnos qué estamos construyendo mientras actuamos.
Seguir dentro sin desaparecer
Las organizaciones sociales no podemos simplemente abandonar el mundo de los proyectos. Buena parte de nuestro trabajo depende de esos recursos y muchas intervenciones han producido resultados valiosos, fortalecido comunidades, protegido territorios y abierto oportunidades que no habrían existido de otra manera. Tampoco podemos esperar a que aparezca un sistema perfecto de financiación para continuar trabajando.
La pregunta, por tanto, no consiste en decidir si estamos dentro o fuera del desarrollo. Ya estamos dentro. La pregunta es cómo participar sin convertirnos enteramente en una pieza de la maquinaria; cómo utilizar los recursos sin permitir que sus categorías sustituyan nuestras preguntas; cómo cumplir los contratos sin reducir los procesos sociales a productos; cómo dialogar con los financiadores sin renunciar a señalar las contradicciones del modelo; cómo construir organizaciones capaces de administrar proyectos sin transformarse exclusivamente en empresas ejecutoras de proyectos.
Tal vez una primera tarea consista en reconocer que la financiación no llega sola. Cada recurso trae consigo una temporalidad, un lenguaje, una definición del problema, una estructura administrativa y una idea de aquello que debe considerarse exitoso. Recibir el dinero implica negociar también esas dimensiones, aunque rara vez aparezcan como parte explícita del convenio.
Otra tarea consiste en defender la continuidad de las organizaciones y no únicamente la realización de las actividades. Sin equipos estables, memoria institucional, relaciones de confianza y capacidad para pensar más allá del contrato, los proyectos seguirán apareciendo y desapareciendo sin consolidar procesos. Financiar organizaciones no garantiza por sí mismo mejores resultados, aunque permite que exista alguien capaz de aprender de los fracasos, sostener los vínculos y permanecer cuando el proyecto termina.
Necesitamos, además, conservar la capacidad de formular problemas propios. Una organización social debería poder acercarse a un financiador con una pregunta nacida de su experiencia, en lugar de revisar primero la convocatoria para descubrir qué problema debe encontrar en el territorio. Debería poder decir que una actividad no tiene sentido, que un indicador no expresa el cambio buscado o que una solución prediseñada desconoce las relaciones sociales sobre las que pretende actuar.
Nada de esto resulta sencillo cuando la supervivencia financiera está en juego. Criticar el aparato mientras dependemos de él produce una incomodidad que no puede resolverse mediante una declaración de independencia. Nosotros mismos vivimos de los proyectos, utilizamos sus herramientas y repetimos su lenguaje. Esta reflexión no proviene de una posición exterior ni pretende ofrecer una superioridad moral. Surge precisamente de reconocer cuánto nos ha transformado aquello que usamos para intentar transformar la realidad.
Quizás el mayor riesgo no consista en que los proyectos fracasen. Los fracasos pueden reconocerse, discutirse y corregirse. El riesgo más profundo aparece cuando dejamos de imaginar otras formas de actuar y asumimos que cada problema social debe convertirse necesariamente en un proyecto, cada relación en una actividad, cada aprendizaje en un indicador y cada organización en un operador.
Después de más de treinta años de diagnósticos semejantes, convendría preguntarnos si necesitamos perfeccionar una vez más el remedio o si ha llegado el momento de examinar la enfermedad de la que ese remedio forma parte.
Porque puede ocurrir que, mientras intentamos desarrollar los territorios, el desarrollo continúe (des)arrollándonos a nosotros.